Введение (Introduction). Трансформация социально-экономических процессов под влиянием глобализации и цифровизации меняет характер и устройство организаций. Эффективность управления персоналом становится еще более значимым фактором успеха компаний. В этой связи все чаще ставится вопрос о сплочении коллектива, работающего для осуществления единых целей и задач организации, что заметно поднимает значимость неформальных отношений между сотрудниками. На рынке труда, подверженном ломкости (Сизова, Григорьева, 2019), этот тренд актуализируется в спросе на работников, владеющих универсальными компетенциями и новыми грамотностями (Фрумин, Добрякова, Баранников, Реморенко, 2018). В этих условиях руководители компаний всё больше озабочены созданием собственной корпоративной (организационной) культуры, разделяемой работниками и служащей объединяющим инструментом, культивирующим общие ценности, взгляды, стандарты и убеждения. Каждая компания, целенаправленно формирующая корпоративную культуру, использует для этого определённое сочетание методов. В агрегированном виде обычно выделяют четыре группы методов (Мешков, 2014: 94-95): лидерство в организации, организационные (управленческие) мероприятия, социально-психологическое воздействие на сознание и поведение сотрудников. В числе методов последней группы выделяется корпоративное образование, которое помимо профессиональной подготовки, становится способом приобщения сотрудников к ценностям организации, формируя тем самым её корпоративную культуру.

Методологияиметоды (Methodology and methods). Интерес к концепту «корпоративная культура» стабильно отражается через освещение различных граней этой проблематики в научных изданиях по менеджменту, психологии, социологии. Сложность формирования и изучения корпоративной культуры продиктована множественностью источников её происхождения, т.к. она складывается в результате сложного сочетания самостоятельных элементов культурной среды, таких как культура труда, национальная культура, этика, эстетика, коммуникативная, правовая, профессиональная, политическая, образовательная культура (Зайцева, 2016).

Так, значительная часть работ посвящена сопряжению национальной и корпоративной культур (Крылова, Х. Сюэ, 2021), особенностям корпоративной культуры в организациях разных отраслей и сфер деятельности (Кузнецов, Аверьянова, Воробьев, Костюк, 2020), (Глаголева, Земская, Кузнецова, 2021), разработке и апробации методик диагностики корпоративной культуры (Камерон, Куинн, 2001), (Кузнецов, 2012), (Лебедева, Широнина, 2016), методам формирования корпоративной культуры (Гавриленко, 2011), (Мешков, 2014), влиянию корпоративной культуры на эффективность работы компаний (Клименко, 2017), (Александрова, Пастухова, 2021) и др. Отдельно стоит выделить работы в которых отмечены тенденции изменений корпоративной культуры в период пандемии COVID-19 (Горлова, Решетникова, 2021).

Не менее актуальной проблематикой является и корпоративное обучение. Исследователи обращаются прежде всего к содержанию корпоративного обучения, его методическим основаниям (Кузнецов, 2017) (Ярных, Макарова, Онучина, 2020), рассматривают его структуру и тенденции развития (Симакова, 2012), (Рощин Травкин, 2015); оценивают продуктивность корпоративного образования (Сухинин, Горшенина, 2013), (Анра, Ямин, 2017).

В этом ряду в дефиците оказываются работы, показывающие воздействие корпоративного образования на формирование организационной культуры (Галагузов, 2010), (Патутина, 2012) (Зайцева, 2016). Таким образом, при значительном внимании учёных и практиков к корпоративной культуре и корпоративному образованию, можно утверждать, что исследования формирования организационной культуры посредством обучения персонала по образовательным программам корпоративного обучения остаются актуальными.

Корпоративное обучение реализуется на уровнях компании, его подразделения или рабочего места, при этом выделяют такие базовые формы обучения, как внутренние семинары, тренинги и стажировки, внешние семинары и сертификационные программы, наставничество. Отдельно стоит упомянуть о самообразовании, к которому компания может стимулировать, но работник сам решает, чему, где и как обучаться. В самом общем виде корпоративное обучение – это система мероприятий, нацеленных на передачу сотрудникам знаний и навыков, способствующих наилучшему использованию человеческих ресурсов организации, достижению как целей организации, так и профессиональному и личностному росту работников. При этом речь идёт не только о формировании определенных компетенций, но и о том, что работник осознаёт свою занятость как деятельность в большом коллективе, в конкретных рабочих группах с возможностью достижения личностных целей.

Услуги развития и обучения персонала всегда оказывали специальные учреждения – факультеты, институты, центры повышения квалификации, большая часть которых не нацелена на обеспечение специального обучения работников всех уровней под конкретные задачи компании. Такое положение подвигло крупные организации создавать свои собственные корпоративные образовательные структуры – корпоративные университеты и встраивать их деятельность во внутрифирменные процессы.

Корпоративные университеты в России создавались с учётом уже сложившегося мирового опыта. Их история началась с «McDonald's», основавшим в 1961 году «Hamburger University» ‒ центр подготовки менеджеров (Вишневская, Проскура, 2014). Во многом благодаря этому удалось унифицировать бизнес-процессы в разных уголках мира, добиться высокой мотивации сотрудников путем формирования у них «корпоративной веры» ‒ устойчивого доверия компании, ее ценностям и принципам работы. Создание корпоративного учебного центра уже само по себе является фактором улучшения имиджа компании, т.к. свидетельствует об устойчивом финансовом положении компании, вкладывающей серьёзные средства в проект, который не даст сиюминутной отдачи, скорее нацелен на перспективу. Но прежде всего корпоративные университеты обеспечивают максимальную отдачу от реализации программ развития персонала. Такой эффект обеспечивается, во-первых, обучением на материалах компании, наработанном опыте, выявленных проблемах, апробированных процессах, во-вторых, выстраиванием на принципах непрерывного обучения, гибко и оперативно реагирующего на текущие запросы экономической конъюнктуры и проекты компании, в-третьих, трансляцией корпоративных ценностей и миссии компании, поддерживанием её традиций и базовых принципов.

Для осуществления социологической оценки особенностей влияния корпоративного образования на организационную культуру нами был проведен экспертный опрос. За его основание мы приняли недооцененность воздействия дополнительного профессионального образования на формирование организационной культуры. Опрошено 20 экспертов. Ими выступили руководители организаций, которые, с одной стороны, формируют (могут формировать) заказ на дополнительное образование сотрудников, а с другой стороны, отслеживают (могут отследить) результат такого обучения.

Научные результаты и дискуссия(Research Results and Discussion). В воздействии корпоративного образования на организационную культуру в первую очередь следует выделить роль руководителей компаний. Именно они формулируют миссию компании и ключевые принципы корпоративной культуры, являются инициаторами создания корпоративных университетов и идеологами корпоративного обучения. В этой связи следует подчеркнуть, что важнейшим элементом корпоративной культуры становится культура обучения, возводящая обучение в ранг одной из главных ценностей компании.

Получение конкурентных преимуществ компаниями, делающими культуру обучения частью своей корпоративной культуры, определяется тем, что в условиях жесткой конкуренции, стремительного технико-технологического прогресса, частого изменения предпочтений клиентов, компании становятся обучающимися организациями. Образовательные практики – это тот инструмент, через применение которого компания в рамках своей организационной культуры прививает культуру обучения. Поэтому задачей руководителей становится предоставление сотрудникам максимальных возможностей для обучения, чтобы они могли постоянно осваивать новые и совершенствовать уже имеющиеся навыки, наращивать знания и быть в курсе профессиональных тенденций и разработок.

Развитие культуры, поддерживающей обучение – вложение, которое дает ощутимые преимущества для организации. Эксперты обозначили ряд выгод, получаемых такими компаниями.

- Стабильность положения на рынке. (М_21_auto_5): «… компании, которые заняты развитием персонала, более стабильны на рынке, они имеют правильную мотивацию, не стагнируют, сейчас нельзя быть старовером, нужно развивать персонал, двигаться в ногу со временем».

- Формирование более высокого общего уровня персонала. (М_21_childrenstuff_20): «Образование – это всегда про совершенствование, про развитие, поэтому если мы занимаемся образованием работников, то мы будем заниматься и улучшением работы компании в целом, … обученный персонал – это мощный ресурс».

- Быстрая реакция на изменения требований к знаниям и навыкам сотрудников. (М_21_it_2): «… у нас постоянно меняется спрос на новые навыки. У нас всё очень быстро развивается и, естественно, сотрудникам постоянно нужно поддерживать уровень или узнавать что-то новое. Да, конечно, более ценятся специалисты, которые часто проходят обучение, часто проходят повышение квалификации»; (М_21_medicine_9): «… всё больше внимания уделяется мягким навыкам сотрудников, их универсальным качествам, креативности, возможности обучаться, скорости обучения сотрудников. Все эти перемены связаны с тем, что мир меняется, появляются новые формы организации, увеличивается конкурентность, организации вынуждены быть более гибкими, это и вызывает желание заняться сотрудниками, которые умеют обучаться, подстраиваться под решения новых задач».

- Подготовка оперативного кадрового резерва. (М_21_auto_4): «… при открытии доп. филиалов – офисов – есть готовый сильный персонал, например. Это определённо преимущество».

- Более полное раскрытие и использование потенциала сотрудников. Известный исследователь в области управления талантами Джош Берсин выделяет меры, необходимые для создания, воспитания и удержания «умных» сотрудников: установите непрерывный цикл обучения; внедряйте новые и вдохновляющие модели лидерства, поощряющие инновации; создайте рабочее место, где работой движет энтузиазм.

По его мнению, сегодня особенно актуально не только нанимать перспективных работников, но искать возможности для реализации потенциала уже имеющихся кадров^[1].

Компания с сильной культурой обучения получает действенный инструмент для вовлечения и удержания сотрудников: (М_21_it_2): «В современном мире очень многие компании предлагают различные «плюшки» для своих сотрудников и, соответственно, есть тенденции к тому, что сотрудники выбирают именно те компании, которые предлагают больше каких-то приятностей. Обучение является одной из таких «плюшек», поэтому абсолютно точно у компании, которая предлагает обучение, есть преимущество перед другими компаниями»; (М_21_auto_3): «Преимуществ масса. Самое главное – помнить, что бизнес делают люди! И, конечно же вкладываться в их развитие – обеспечить себе успех. Во-первых, текучка значительно ниже, во-вторых, как я уже сказала, - обученные сотрудники более замотивированы и эффективны – безусловно преимущество огромное, как минимум в прибыли».

Однако кроме прямого воздействия корпоративного образования как элемента организационной культуры на повышение эффективности работников и конкурентоспособность компании, наблюдается и воздействует корпоративного образования на организационную культуру: (М_21_material_8): «… да, сотрудники меняются, начинают воспринимать себя как что-то целое с компанией при наличии обучения, а это в целом меняет и отношение, и поведение, и желание, и культуру. Когда сотрудники видят, что их учат, они начинают осознавать свою ценность. А осознавая свою ценность – с большим уважением, интересом относиться к месту, где они работают»; (М_21_medicine_9): «Конечно, образовательные программы являются инструментом совершенствования организационной культуры компании. Под воздействием корпоративного обучения сотрудники не просто меняются, они начинают стремиться к развитию, открывать в себе новые универсальные качества, а также приобретают уверенность в себе и в своих профессиональных навыках. Это является невероятно полезным для организации и сотрудников. Однако всё зависит от того, какие образовательные программы были внедрены и какого они были качества».

Эксперты также отмечают, что разные элементы корпоративного образования формируют конкретные компоненты организационной культуры: (М_21_it_2): «Электронные курсы развивают в основном хардовые скилы, никакие нормы, ценности организационной культуры они не развивают поскольку они закупаются у внешних компаний, которые не пропагандируют наши внутренние организационные ценности»; (М_21_medicine_9): «… как мне кажется, корпоративные университеты, учебные центры помогают сформировать элементы корпоративной культуры, такие как ценности, нормы и традиции организации… Коучинг, тренинг, наставничество помогают формировать психологический климат и систему мотивации в организации. Электронные курсы – в большинстве своём – это язык общения, они также улучшают психологический климат и систему мотивации»; (М_21_auto_1): «Внутренние стажировки … это язык общения и ещё традиции; …коучинг – нормы, традиции, тренинг – психологический климат, система мотивации и язык общения. Также язык общения будет формировать однозначно наставничество. Кроме того, наставник конечно же влияет на психологический климат, состояние человека, которого он учит. Сертификационные программы – ценности, традиции …».

Правда, в образовательном процессе всё-таки баланс целей обучения по большей части смещён в сторону профессиональных навыков: (М_21_it_2): «В целом, обучение может формировать нормы организационной культуры, поскольку корпоративное обучение – это повышение уровня лояльности сотрудника. Если нам необходимо развивать нормы, ценности, традиции, психологический климат, и прочее, мы зовём тренера, который развивает нам эти качества, однако в компаниях это происходит очень редко, поскольку в основном прокачиваются не софт-скилы, а хард скилы для того, чтобы компания могла использовать полученные знания сотрудников в конкурентной борьбе».

Не стоит игнорировать и фактор добровольности выбора обучающимися содержания и траектории обучения. В этой связи выбор методов и траекторий обучения, как и определения конечной цели обучения представляется вариативным: (М_21_it_2): «Опять же, какие именно образовательные программы имеются в виду. Если это программы, которые призваны развивать организационную культуру, направлены на то, чтобы сотрудники прониклись ценностями компании, её атмосферой, то да. Но нельзя считать всё остальное обучение 100%-но повышающим уровень лояльности сотрудников компании. Особенно, если выбирают за сотрудника, как это часто бывает, а если сотрудник сам выбирает обучение, тогда больше шансов, что он, во-первых, вырастет, а также захочет применять полученные знания внутри компании».

Кроме того, эффективность образовательных программ как инструмента формирования организационной культуры напрямую зависит от того, как поддерживаются результаты обучения. В организациях, способных создать рабочую среду для обмена знаниями, сотрудники делятся идеями как естественной частью их служебной функции, а не как тем, что они вынуждены делать. По сути, организационная культура определяет формат внутрифирменного обмена знаниями, т.к. формирует представления о том, какими знаниями стоит обмениваться; определяет взаимосвязь между знаниями сотрудников и организационным знанием; устанавливает контекст для социального взаимодействия, опосредующего обмен знаниями; определяет способы и маршруты создания и распространения новых знаний по всей организации (Campbell, 2007): (М_21_auto_3): «Всё просто… этим надо заниматься постоянно, культура существует не только в рабочее время и нуждается в регулярном внимании… В западных компаниях организационная культура – это стиль жизни, это часть системы, это целые отделы, которые занимаются «внутренней политикой», то есть разработкой, адаптацией, внедрением и анализом эффективности. Например, регулярные тимбилдинги, конференции, опросы удовлетворённости внутреннего клиента, есть корпоративные спортивные мероприятия на уровне страны (футбол), в офисах есть POS-материалы, посвящённые теме культуры».

Пандемийная реальность последних полутора лет поставила вопрос о вероятной трансформации организационной культуры предприятий. Мнения экспертов в отношении возможных сценариев развития событий разделились. Эксперты, представляющие крупные компании со сложившейся корпоративной культурой не видят признаков изменений: (М_21_it_6): «Я работаю в большой компании и существующая корпоративная культура разрабатывалась годами, поэтому её не могут существенно изменить быстро».

Другие связывают изменения исключительно со сменой руководства: (М_21_obrazovanie_13): «Если в нашей организации, то скорее нет, чем да. Она сильно изменится, когда уйдёт глава фонда».

Большая же часть полагает, что изменения уже начались и некоторые проблемы обозначились: (М_21_medicine_9): «В ближайшем будущем ожидаю увеличение роли человеческих ресурсов в организации, … креативных аспектов. Также, думаю, будут развиваться аутсорсинговые истории. … придётся корпорациям думать о том, как влить их в коллектив, как удалённого работника зацепить в корпоративную культуру…».

Однако в контексте расширения практик удалённой занятости корпоративное обучение претерпевает ряд изменений, не способствующих укреплению корпоративной культуры. Так, исследователи^[2][3] выделяют следующие тренды:

- дальнейшая цифровизация обучения, по сути, уход корпоративного обучения в онлайн;

- рост количества и разнообразия курсов;

- рост востребованности Digital-навыков;

- развитие стриминговых сервисов;

- партнерство с компаниями;

- превращение переобучения в постоянный процесс (life long learning, цифровая трансформация и гибкие навыки);

- сокращение сроков обучения и концентрация на конкретных навыках;

- сокращение времени на оценку квалификаций.

Обнаруженные изменения ограничивают возможности для поддержания непосредственного взаимодействие между сотрудниками, общение все больше становится виртуальным, сокращаются возможности личного воздействия руководителей на сотрудников: (М_21_auto_18): «… мне кажется корпоративное обучение стало более популярной темой…»; (М_21_it_6): «…корпоративное обучение в последнее время в 90%-х случаев переходит в онлайн формат. Это главное изменение. Даже занятия с бизнес-тренерами происходят в онлайне»; (М_21_sells_15): «Да, это массовизация онлайн-обучения, обучение с помощью программ и приложений».

Отмеченные тренды корпоративного образования, не могут не отражаться на тактических целях и организационной культуре компаний^[4]:

- Skill-improvement, с одной стороны, компании борются за профессиональных специалистов, с другой – могут находить сотрудников по всему миру пользуясь онлайн-возможностями, что поднимает требования к работникам: (М_21_marketing_17): «… сейчас все хотят видеть эффективных, адаптивных сотрудников, которые дают новые интересные идеи, готовы работать на результат…».

- Self-made model, меняется отношение между работником и компанией: эксперты отмечают, что они становятся более свободными, организации всё меньше стараются жестко привязывать всех сотрудников к своим рабочим местам: (М_21_sells_15): «… тенденции на частичное самоуправление, большую свободу для сотрудников могут затронуть и большую часть российских компаний…».

Меняется роль корпоративных университетов, что связано с ее современной направленностью на персонализацию, на помощь в понимании сотрудниками своих hard и soft skills, превращая корпоративный университет в исследователя лучших практик и решений.

Заключение (Conclusions). Исследование выявило новые возможности и риски формирования организационной культуры. Сегодня её совершенствование рассматривается руководителями как необходимость, поскольку люди хотят работать в компаниях, которые позволяют им поддерживать баланс между рабочей и личной жизнью, а организации, которые придают значение организационной культуре, повышают свою эффективность, в том числе, и посредством кадровой стабильности. В последние десятилетия компании при формировании организационной культуры особое внимание уделяют образовательным инструментам, что вытекает как из роста требований к сотрудникам, так и из изменений в понимании обучения, которое приобрело статус непрерывного процесса.

Корпоративное обучение двояко связано с организационной культурой: с одной стороны, оно на ней основывается, а с другой - выступает в качестве инструмента её формирования. Базовым инструментом реализации организуемого компаниями образования в последние годы стали корпоративные университеты, выступающие инструментом культивирования корпоративной культуры компаний путем передачи ее традиций и формирования преемственности. Именно тесные корпоративные связи конструктивно проявили себя в период пандемии, позволив многим компаниям сохранить работоспособность и эффективность[5].

В то же время возрастание требований к работникам стимулирует и компании, и самих работников к постоянному мониторингу инноваций и образовательных программ, позволяющих их осваивать. Проблема в том, что эти профессиональные программы не привязаны к культуре конкретных организаций. Кроме того, нарастающее распространение практик удалённой занятости, набора персонала под кратко- и среднесрочные проекты, процессы прекаризации труда размывает корпоративные устои, атомизирует рабочую силу.

Трансформация организационной структуры современных предприятий протекает через действие противоречивых тенденций. С одной стороны, подтверждается значимость корпоративного образования, ориентированного на формирование организационной культуры, а с другой – увеличивается виртуальная мобильность рабочей силы, спрос на онлайн обучение толерантное к корпоративной культуре.