Введение (Introduction). Произошедшая в начале 2020 г. смена главы профильного министерства стала еще одним подтверждением того факта, что положение дел в сфере науки и высшего образования носит, как минимум, проблемный характер. Приход нового министра также вызвал (и не в первый раз) активизацию дискуссий о правильности выбранного направления реформ в образовательной и научной сферах. Речь идет, в частности, о состоянии преподавательского сообщества, его роли в современном университете и участии в определении путей его развития.

Актуальность тех проблем, которые мы собираемся обсудить в данной статье, обусловлена, прежде всего, ролью и местом, которые преподавательское сообщество занимает в структуре университета. На протяжении веков слава и престиж любого вуза, качество предоставляемого им образования определялись в первую очередь составом и профессиональной компетентностью его профессуры. В последние десятилетия, с наступлением эпохи коммерческого образования, что сопровождалось выдвижением на первые роли университетского менеджмента, ситуация стала меняться. Опыт развития англо-американской системы высшего образования показывает, что в преподавательской среде, в сфере ее взаимоотношений с менеджментом идут очень непростые и противоречивые процессы. Встает вопрос – что происходит в этой сфере в нашей стране, какие выводы следует сделать на основании изучения российского опыта функционирования вузовской системы в последние три десятилетия.

Методологияиметоды (Methodology and methods). Что касается методологии исследования, то в ее основу положена широко известная модель предпринимательского университета, ставшего порождением неолиберальной экономики и идеологии. Неолиберальный подход к организации высшего образования, максимально полно реализованный именно в предпринимательском университете, предполагает ускоренную коммерциализацию образования, что неизбежно влечет усиление позиций университетского менеджмента, затем, как следствие, - увеличение доли временных преподавательских позиций и рост числа срочных контрактов, «съеживание» внутриуниверситетской демократии. С целью фиксации и дальнейшей оценки подобных явлений применительно к России мы использовали результаты проведенных нами в 2000-2010-е гг. исследований в университетах Сибири (Новосибирск, Иркутск, Красноярск, Абакан, Кызыл, Горно-Алтайск). Речь идет главным образом о материалах полуструктурированных и свободных интервью с представителями преподавательского корпуса, а также руководителями вузов (от заведующего кафедрой ректора). Использование подобной эмпирической базы позволило, во-первых, зафиксировать реальные процессы в российских вузах, во-вторых, показать их специфику на фоне общемировых тенденций. Естественно, мы использовали также материалы официальной статистики, а также ряд широко известных текстов, вышедших за авторском высших руководителей данной сферы (министры образования и науки, ректоры ведущих вузов и т.д.) и носящих, по сути, программный характер. Использовался также анализ существующей исследовательской литературы, как англо-, так и русскоязычной, посвященной состоянию современных американских, европейских и российских университетов. Среди наиболее авторитетных авторов следует назвать Д. Бока, Ф. Мировски, Х. Рэддера, М. Соколова, G. Степанцова, К. Губа и др.

Начиная описание обозначенной проблемы, полученные результаты и состояние дискуссии по данной тематике, обратимся вначале к опыту других стран. По мнению целого ряда зарубежных коллег, одним из результатов неолиберальных реформ в высшем образовании стала его ускоренная коммерциализация и, как следствие, постоянно нарастающий дефицит ресурсов. Недостаток средств приводит, в свою очередь, к постоянному сокращению пространства университетской демократии. Д. Бок, многолетний ректор, а впоследствии – президент Гарвардского университета, в своей книге, посвященной сфере высшего образования в условиях рынка, утверждает, что в современном американском вузе «решения стали приниматься более бюрократическим, иерархическим, централизованным, автоматическим и директивным способом»; в то же время, по его мнению, «иерархически организованный менеджмент редко приводит к инновационным прорывам в образовании и науке» (Бок, 2012: 208). Размышляя о том, как придать инновационный импульс развитию Университета в подобных условиях, он дает следующий ответ: «университеты будут лучше справляться с защитой своих основополагающих ценностей, если профессора станут принимать участие в планировании и проверке всех форм коммерческой или иной приносящей прибыль деятельности, имеющих отношение к академической жизни университета» (Бок, 2012: 208).

Поскольку университеты все чаще идентифицируют себя в качестве производителя такого специфического товара как человеческий капитал, а не того места, где воспитываются будущие граждане (в истинном смысле этого слова^[1]), им становится все труднее обеспечивать общественную поддержку субсидируемого государством высшего образования. Университетам не остается ничего другого, как искать частные средства, чтобы компенсировать сокращение государственных субсидий. Но чем активнее университет ведет себя на образовательном рынке, тем меньше у него шансов добиться государственной поддержки, что приводит к фактической приватизации американской системы государственных университетов. По подсчетам американских экспертов, перед началом глобального финансового кризиса 2008 г. размер государственных взносов в бюджеты ведущих публичных исследовательских университетов Америки составлял около 20%; в последующем даже такой небольшой вклад сократился. Неолиберальный пересмотр роли высшего образования стал, по сути, частью усилий по превращению университетов в часть глобальной конкурентной сферы услуг. Университеты становятся корпорациями, продукция которых – «информация» и «человеческий капитал», а студенты – всего лишь «клиенты». Как следствие, недалек тот день, когда государство сможет вовсе снять с себя ответственность за обеспечение массового образования (Lave, Mirowski, Randalls, 2010: 665).

Другой эффект коммерциализации: нарушение фундаментального принципа университета Гумбольдта относительно преподавания и научных исследований как взаимодополняющих видов деятельности. Когда главной целью университетских ученых становится производство коммерчески ориентированного знания (коммодификация), преподавание неизбежно превращается во вторичную функцию. На практике это приводит к тому, что многие университеты сегодня активно избавляются от штатных преподавателей, набирая временных сотрудников, а также постдоков. Так, в 2005 г., согласно данным Национального центра статистики в сфере образования, на более чем 48% преподавательских позиций в американских колледжах, получавших федеральное финансирование, преподаватели работали на неполный рабочий день или были внештатными (Mirowsky, 2010: 44). Достижение статуса tenure становится для американской профессуры все более сложной задачей.

Частные беседы с американскими коллегами, состоявшиеся в последние годы, убедили автора в том, что традиции западной университетской демократии в целом находятся под угрозой, пространство их действия активно сужается благодаря действиям вузовской бюрократии. Например, в Университете штата Аризона офис ректора просто оповестил профессуру о том, что в вузе больше нет традиционного факультета свободных искусств (College of Liberal Arts), вместо которого было создано несколько новых факультетов. Мы сейчас оставляем в стороне вопрос о целесообразности подобных изменений – не исключено, что с точки зрения управленца они вполне рациональны. Речь о том, что в таком важнейшем вопросе как изменение структуры университета, преподавательское сообщество было просто отодвинуто в сторону.

Голландские исследователи, В. Хафманн (профессор Института научных исследований в области науки, инноваций и общества, и Факультета науки Университета Неймегена) и Х. Рэддер (профессор философского факультета Свободного университета Амстердама) в своей нарочито провокационный статье выдвигают концепцию «оккупированного университета», при этом роль завоевателя играет все тот же «менеджмент», который они образно называют «многоголовым Волком» («many-headed Wolf of management») (Halfmann, Radder, 2015: 165). Именно новые менеджеры, руководящие ныне Университетом, ответственны, по их мнению, за введение «режима, одержимого [такими ценностями] как «подотчетность», измерение, усиление конкуренции, эффективность, «превосходство» и ошибочной надеждой на экономические рычаги [как главный способ управления университетом]. Учитывая пагубные побочные эффекты такой оккупации, мы должны спросить себя, как менеджерам удалось овладеть нашими университетами» (Halfmann, Radder, 2015: 165-166). Далее авторы предлагают сценарий, благодаря которому Университета получает шанс вновь станет открытым и свободным (см. заключительную часть статьи).

Т. Ингольд (T. Ingold), профессор Абердинского университета (Шотландия), автор петиции, призывающей «спасти» вуз, также пишет о пагубной роли университетского менеджмента: «академическое сообщество и наше стремление к образованию и науке были разрушены коррозией, ставшей следствием режима управления, который основан на издевательствах и запугивании… основополагающие принципы, на которых основана академическая жизнь – доверие, профессионализм и свобода выражения мнений, были погребены под лавиной безумных целей, дегуманизации, дисфункциональных ИТ-систем, произвольных директив и фиктивных консультаций». Воссоздание («reclaiming») своего вуза Ингольд предлагает начать с кафедры антропологии, поскольку, по его мнению, что хорошо для антрополога, как знатока человеческих обществ, то хорошо для всего университета (Ingold, 2015).

Подобного рода эволюция места профессуры в структуре университета и девальвация ее статуса особенно разительна по сравнению с «золотым веком» интеллектуальной элиты. Речь о Германии второй половины XIX в., периода расцвета «Университета Гумбольдта». Ф. Рингер в своей знаменитой работе пишет: «В демократических и высокоиндустриальных обществах ученая степень или должность в университете конкурирует с другими мерилами общественной ценности и достоинства, самые важные из которых – политические и экономические. В Германии до 1890 года, напротив, академические ценности несли на себе печать официального и общественного признания. Далекий от предпринимательства высший средний класс, просвещенная аристократия мандаринов, стали действительным правящим классом нации. Университетские профессора, мандарины-интеллектуалы, говорили от имени явной элиты и были выразителями ее ценностей. Они неизменно занимали чрезвычайно высокое место в жизни страны, пока высшее образование оставалось существенным фактором социальной стратификации Германии» (Рингер, 2008; 49-50). Подобного рода характеристика, пусть и с изрядными допущениями, вполне может применена в том числе к профессуре советского вуза. В постсоветское время положение дел сильно изменилось.

Научные результаты и дискуссия (Research Results and Discussion). Российские исследователи также все чаще подчеркивают то обстоятельство, что существенное изменение институционального ландшафта современного университета носит фундаментальный характер. Исходя из этого, предлагается обратить самое пристальное внимание на внутреннее устройство отечественных вузов, реконструировать историю их развития, специфику складывания локальных традиций, формирования уникального «духа университета», формы и способы коммуникации университетского менеджмента, с одной стороны, и преподавательского корпуса, с другой. Иначе говоря, утверждается точка зрения, согласно которой университет является «организацией, объединяющей в себе множество контрагентов, борющихся и кооперирующихся друг с другом, конкурирующих или совместно принимающих решения... агенты внутри университета формируют устойчивые конфигурации отношений» (Степанцов, 2012: 81).

Российское образование на протяжении всего постсоветского периода испытывает серьезные проблемы с пополнением профессорско-преподавательских кадров. Стратегический характер принимает возрастная характеристика профессорско-преподавательского состава вузов, а именно, растет его средний возраст, равно как и менеджеров вузов. При этом оценка причин подобного явления профессионалами и управленцами радикально разнится. Ректор Московской юридической академии (учебного заведения, по определению не испытывающего проблем ни с набором студентов, ни с внебюджетным финансированием) Б. Кутафин прямо писал о том, что при нынешнем уровне преподавательских доходов и соответствующих темпах омоложения профессорско-преподавательского состава очень скоро «преподавание станет фикцией: малограмотные люди будут готовить абсолютно малограмотных специалистов» (Кутафин, 2007). На практике в условиях постоянного дефицита государственных ресурсов руководство многих вузов, в целях поддержания финансовой стабильности, вынуждено пойти по пути сокращения преподавательских кадров, что неизбежно влечет за собой усиление нагрузки на оставшихся (что сегодня по факту уже происходит в целом ряде вузов и тенденция эта будет только усиливаться). Согласно официальным данным, в сфере высшего профессионального образования «38,6% работающих старше 65 лет. За последние годы оживился приток молодежи в вузы, но темпы естественного старения пока выше динамики обновления профессорско-преподавательских кадров, и фактически мы имеем поколенческий разрыв. При этом, как ни парадоксально, рост бюджетной обеспеченности не способствует обновлению кадров в образовании: чем лучше идут дела, тем меньше находится желающих освобождать свои места, предоставляя возможность карьерного роста молодым» (Волков, Ливанов, Фурсенко, 2007). Таким образом, соглашаясь с тем, что темпы омоложения профессуры крайне низкие, причины назывались совершенно разные: для ректора Кутафина это недостаток ресурсов и молодежь не хочет делать преподавательскую карьеру, для министра Фурсенко – их избыток (!) и молодежь не может попасть на университетские кафедры.

По нашему мнению, молодежь, как правило, не только не может, но и не хочет пополнять ряды преподавателей высшей школы. По результатам проведенных нами исследований системы академической аспирантуры в середине 2000-х и в конце 2010-х гг., менее 10 процентов аспирантов хотели бы делать профессорскую карьеру. Они видят себя или в науке, или в наукоемком бизнесе (Аблажей, 2019; 51).

М. Соколов, выделяет, вслед за А. Хиршманом, два источника власти университетской профессуры. Первый из них – это «власть выхода», т.е. возможность уйти из данного университета в другой, предлагающий более выгодные условия. Второй – «власть голоса», предполагающий участие профессуры в решении вопросов внутриуниверситетской жизни путем голосования. Анализируя в рамках данного подхода постсоветский опыт существования российской вузовской системы, автор отмечает: «суверенитет университетской профессуры постепенно теряет свою силу, так как демократические выборы заменяются цепями бюрократического порядка». Правда, по словам Соколова, мы являемся свидетелями наличия и противоположной тенденции: существенное сужение университетской демократии сопровождается одновременным «увеличением финансирования научных исследований и целенаправленными попытками стимулировать межрегиональную академическую мобильность, с целью предоставить научной элите «власть выхода» в обмен на потерю «власти голосования» (Соколов, 2014).

По словам К. Губы, традиционный фокус внимания исследователей только на преподавателях и студентах вузов отражает «привычный взгляд на университет, в котором администрация осмысляется как изначально подчиненный элемент, который не делает университет университетом. Однако множество изменений в современных высших учебных заведениях невозможно проанализировать без внимания к тому, за счет каких ресурсов они живут и как они управляются. Для того, чтобы продвинуться в этом направлении, нужно отказаться от изучения одной только повседневности, которая близка нам как студентам и как преподавателям, и задаться вопросом, что происходит за закрытыми дверьми административных помещений» (Губа, 2014: 145).

Проведенные нами во второй половине 2010-х гг. ряда сибирских вузов в основном подтверждают приведенные выше мнения. Возьмем в качестве примера Иркутский технический университет, имеющий статус национального исследовательского. В интервью один из его профессоров так прокомментировал ускоренную трансформацию организационной структуры вуза: «Этот процесс – институты вместо факультетов – активно пошел года два назад, причем одни факультеты сливались, и образовывался вместо двух факультетов один институт, иногда факультет дробился, одна его часть отдавалась одному институту, другая – другому. Вот, буквально, не так давно тоже возникло два новых института, буквально несколько недель назад был образован новый институт – из одной кафедры один институт (!), что тоже вызывает некоторое удивление у народа. Вообще, процесс образования институтов, на мой взгляд, это игра, которую устраивает администрация, для того, чтобы убрать неугодных людей, и создать ту структуру, которая была бы им более, так сказать, послушна». На уточняющий вопрос о том, можно ли сказать, что, по сути, ставилась задача сделать систему более управляемой, наш собеседник дал утвердительный ответ: «Конечно, конечно... дело в том, что декан – он же выбирается, а директор института назначается. Если ты хочешь, ты всегда можешь его сместить, расторгнуть с ним контракт, который существует. Как, кстати, и проректора. Все они полностью зависят от ректора. И получается такая управляемая стабильная структура, которой можно руководить как хочешь, неугодных убирать». Аналогичная ситуация складывается и c ученым советом университета: «Ученый совет из органа, который действительно влияет на ситуацию, превращается в управляемый орган, который практически ничего не говорит против власти. Поднимает руки и все».

Другими словами, в российских вузах, в первую очередь ведущих (национальных, федеральных, исследовательских университетах, а также опорных вузах), и ИРНИТУ здесь далеко не уникален, также идет ускоренное свертывание демократических традиций, вследствие чего профессура все дальше отодвигается от реального влияния на дела вуза, включая обсуждение перспектив его развития, выделение приоритетных направлений и т.д. Директоров одного из вновь созданных институтов также посетовал на то, что наряду с усилением властной вертикали ректорат (а выше – профильное министерство) теряет возможность обратной связи с преподавательским сообществом, и ждать инновационных прорывов в содержании и организации образовательного процесса в этой ситуации просто наивно: «какое-то самоуправление, появление новых идей и свобод – оно теперь полностью контролируется и я не знаю, хорошо ли это? Наверное, нет, потому что инициативы то нет. Люди подневольные в творческом отношении слабы, зачем им делать лишний шаг куда-то в сторону, если они знают, что их могут остановить, поругать, а может быть, даже и убрать. Теперь коллектив не может влиять на то, кто будет руководить. Он не может выбирать того человека, который устраивает [профессуру] и который, на ее взгляд, отвечает чаяниям, требованиям и может за них бороться. Зачем будет руководитель института бороться за свой коллектив, если он от него [коллектива], никак, собственно, не зависит».

Для нас в этой схеме, вполне рациональной и разумной сточки зрения классического менеджмента, принципиально важен один момент – создание новой структуры университета привело к резкому сокращению пространства внутри-университетской демократии, что наложилось на параллельное сокращение пространства университетской автономии в целом, поскольку особая схема финансирования НИУ предполагает гораздо более жесткий контроль и схему курирования всех сфер жизни вуза со стороны профильного министерства и других контролирующих органов (министерства финансов и др.). На вопрос, как обеспечить лучшую управляемость и насколько необходимо более активное участие преподавателей в этом процессе, наш респондент ответил: «На мой взгляд, у нас была такая, будем говорить, командно-административная система последние годы, и как показала практика, в ней положительного мало. Тут надо как-то сдвинуть, [может быть], не совсем демократическую систему избрать, но смешанную, чтобы преподавателям было интересно, чтобы стимулы были какие-то работать: зарабатывать деньги, писать статьи. Мы всегда говорили, что надо разделиться: кто может наукой заниматься, надо стимулировать, чтобы он ею занимался, кто может писать методические указания, учебные программы разрабатывать, его тоже надо стимулировать. Чтобы был интерес, их активность. Мы разрабатывали систему поощрений, но это все куда-то на полку ушло. Надо вернуться к этому, к этой системе».

На наш взгляд, необходимо обратить особое внимание на важное обстоятельство, отмеченное одним из наших респондентов, а именно тот факт, что сложившаяся в университете система руководства не всегда способна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся потребности – государства, абитуриентов, бизнеса. Рядовые преподаватели практически выключены из процесса осмысления и публичного обсуждения того, что происходит с вузом сейчас и как будет строиться его политика в будущем. Это особенно ярко проявляется в опыте создания таких мега-вузов как Сибирский федеральный университет. Проведенные нами в 2015 г. интервью как с представителями руководства университета (уровень проректоров), так и «рядовыми» профессорами показали, что инициированное сверху объединение 4-х вузов в один гигантский университет (только одна цифра в подтверждение этого тезиса: на заседании Ученого совета СФУ прозвучала такая цифра: общее число только различного рода печатей в университете составляло около 300) отнюдь не улучшило, а напротив, ухудшило положение профессуры. Многие наши собеседники сетовали на то, что их мнение вообще никого не интересует; создание объединенных кафедр привело к тому, что заведующий не в состоянии просто запомнить всех по фамилиям, что сделало невозможным проведение заседаний, в которых могли бы участвовать все преподаватели. Размеры вуза таковы, что механизм обратной связи между ректоратом и профессорским сообществом работает очень слабо.

На момент нашего исследования в СФУ проходила кампания подготовки Программ развития кафедр, прежде всего – перспективных планов. Ряд заведующих признавались в интервью, что им не всегда понятно, чем будут заниматься кафедры в этой связи, какова логика подготовки этих планов. Профессора, особенно старшего возраста, обиженно говорили о «гигантских зарплатах» ректората. Много едких слов было сказано и о ректоре, который не вникает в дела, а за его спиной делается все. Одной из главных проблем, по словам наших собеседников, следовало бы считать непонимание или неприятие профессорско-преподавательским составом университета происходящих в вузе изменений. Понятно, что этому есть и объективные основания, прежде всего размеры вуза (на 2015 г. в СФУ только преподавателей числилось около 3 тыс. чел.), что создает серьезные проблемы в управлении таким огромным учреждением, внешние обстоятельства (надо быстро реагировать на постоянно возникающие вызовы). По свидетельству одного из членов Ученого совета СФУ, на нем ни разу не обсуждались действительно стратегические вопросы (единственный пример – обсуждение программ строительства). Вуз становится настолько крупной организацией, что стремление максимально усилить степень управляемости перевешивает стремление к автономии отдельных структур. В этом же ключе следует рассматривать и тенденцию замены факультетов институтами. Ректорат усиленно насаждает мысль о том, что роскошь свободного обсуждения, широкого обмена мнениями в современных условиях недопустима. Очень важно – нет и механизмов такого рода обсуждений, таких как общее собрание, очное голосование, обсуждение кандидатур и пр. Наконец, вуз хорошо научился использовать стратегию больших политических проектов: СФУ как политический проект, Программа развития как его воплощение, теперь вот огромное внимание Универсиаде 2019 г., под которую планировалось получить около 80 млрд. Собственно образовательная деятельность, не говоря уже о научной, волей-неволей оказывалась в тени этих мега-проектов.

Другими словами, по мнению профессуры, в идеале необходимо соединить принцип единоначалия с демократией. Этого не удалось сделать ни в Сибирском федеральном университете, ни в Иркутском политехе за 3,5 года, прошедших после получения статуса национального исследовательского университета. Напротив, все свидетельствует о том, что ни старое, ни новое руководство вуза к этому и не стремились. Складывается впечатление, что в своих интервью и обличительных статьях прежний, насильственно отстраненный от власти ректор и не пытается апеллировать к преподавательскому сообществу, полагая, что от него мало что зависит. В эпоху коммерциализации образования, прежде всего высшего, университетская демократия только мешает управлять вузом как коммерческим предприятием, главное предназначение которого – приносить прибыль, а основное предназначение наемного работника – безусловно исполнять указания руководства, равно как университетская автономия мешает управлять университетом в рамках министерской властной вертикали. В новой редакции Устава того же ИрНИТУ отмеченная тенденция получила логическое завершение путем отказа от выборов ректора в пользу его назначаемости. Ректор, как высшее должностное лицо, вуза теперь не подотчетен коллективу, его работодатель – профильное министерство. Таким образом, для вуза получение особого статуса – национального исследовательского университета – означало не только наступление эры (правда, сравнительно кратковременной) относительного финансового благополучия, но и чрезвычайного усиления бюрократии. Последняя, следуя классическим законам Паркинсона, очень скоро дает всем понять, что именно она – главная в вузе, поскольку обоснование порядка раздачи и определение размера дополнительных средств, которые окажутся в распоряжении той или иной кафедры, факультета, института, равно как и каждого отдельного преподавателя, находятся почти исключительно в ее компетенции.

Не удивительно, что сегодня в сложившихся в целом ряде ведущих университетов условиях наиболее ощутимые дивиденды (как финансовые, так и, что не менее важно, властные) от получения статуса ведущего вуза получили именно бюрократические структуры (офисы проректоров по развитию, инновациям, проектные офисы и пр.), которые начинают работать в основном исключительно на себя, почти не принимая во внимание интересы преподавателей и студентов. В подобных условиях традиционный, но ставший именно в эпоху коммерциализации и бюрократизации образования чрезвычайно актуальным вопрос о том, кто занимает в вузе центральное место – преподаватель или управленец, кажется сегодня скорее риторическим, поскольку ответ на него очевиден. С другой стороны, подобный подход оказывается справедливым при условии, что управление вузом, который является сложноорганизованной системой, строится на основе упрощенных приемов и сводится лишь к капитализации текущего статуса и заданию порядка распределения средств - не только полученных из государственного бюджета, но и заработанных самим университетом, т.е. прежде всего его преподавателями.

Налицо не только резкое сужение пространства внутриуниверситетской демократии и сокращение возможностей профессуры по участию в управлении вузами, но и резкое падение их статуса. Это особенно заметно на примере небольших региональных вузов. Наши исследования, проведенные в республиках Сибири в 2000-х гг., показали, что престиж лиц интеллектуальных профессий, в том числе научных сотрудников и вузовских преподавателей, в глазах молодежи сильно упал. Для всех наших собеседников абсолютно бесспорна убежденность в том, что «раньше» (очевидна нечеткость такого временного разграничения, и более строго хронологически это можно обозначить как период 1940-1980-х гг., что особенно характерно для Тувы) положение науки и ученого, преподавателя вуза, степень уважения к образованным людям вообще, к новой, только нарождавшейся национальной интеллигенции, были совершенно иными, чем сегодня: «раньше мы были белая кость, уважаемые люди. Особенно для восточного общества - они уважали учителей. А сейчас я просто по глазам своих студентов вижу – мы на обочине дороги».

Падение статуса проявляется не только в падении уважения к профессуре в глазах студентов. Налицо также резкое расслоение прежде в целом единого университетского сообщества. Пользуясь терминологией Е. Балацкого, мы наблюдаем резкое уменьшение объема академической ренты, получаемой «рядовым» профессором, ставшим, по сути, пролетарием умственного труда в эпоху неолиберального капитализма. Речь идет фактически о «полном отчуждении ректора от рядовых сотрудников: доходы ректора в десятки и сотни раз превышали доходы профессоров… на современном этапе развития высшей школы дистанция между администраторами и преподавателями приобретает особые формы благодаря новым технологиям [в результате] администрация учебного заведения фактически узурпировала все академические свободы профессоров... [которые] являются беззащитными марионетками скрытых манипуляций» (Балацкий, 2014: 159-160).

Заключение (Conclusions). В заключении статьи нам бы хотелось порассуждать о возможных действиях преподавательского сообщества в подобной ситуации. Согласно сценарию Хоффмана и Рэддера, речь можно вести о следующих мерах. Прежде всего, честно писать в те же научные фонды о сверхурочной работе и работе в выходные дни. Важную роль мог бы сыграть коллективный отказ от наиболее вопиющих проявлений бюрократизации и коммерциализации, например, от участия в университетских рейтингах. Что касается профсоюзных акций и коллективных действий, то они должны непременно иметь большой масштаб. Эффективным могло бы стать также внедрение «альтернативных индикаторов активности» профессуры в образовательной и научной сферах. Например, отказ от оценки исключительно финансовых или публикационных показателей, наряду с которыми можно было бы говорить об оценках в глазах коллег. Возможно проведение парламентских и политических акций, информирование наблюдательных советов и государственных структур о «ложных обещаниях со стороны менеджмента, злоупотреблениях ресурсов, фактах коррупции, конфликтах интересов, высокомерии лиц, занимающих высокие должности в университетской иерархии, бюрократизме, скандалах и пр. В этой связи очень знаково выглядит заключительная фраза статьи: «Возможен только один вывод: работники всех университетов, объединяйтесь!» («Only one conclusion is possible: Workers of all universities: unite!»).

Российская профессура вряд ли способна на столь радикальные действия. На наш взгляд, и эту мысль подтверждает опыт зарубежных университетов, бороться с тенденциями сужения внутриуниверситетской демократии и сокращении влияния преподавательского сообщества на жизнь вуза возможно главным образом путем максимальной диверсификации источников развития (прежде всего финансирования) университетов, прежде всего за счет активного поиска частных инвесторов. Подчеркнем, что в данном случае речь не идет об увеличении удельного веса средств, полученных в качестве платы за обучение – как правило, эти средства концентрируются в руках ректората и становятся лишь дополнением к бюджетным деньгам. Речь идет об увеличении доли тех доходов, на которые отсутствуем право монопольного распоряжения со стороны руководства вуза. Это могут быть средства ассоциаций выпускников, крупных компаний (что делали, например, крупные нефтяные компании в Томском политехническом университете и т.д. Заметный рост такого рода доходов неизбежно приведет к усилению влияния тех же попечительских советов в качестве параллельных органов если не рутинного (оперативного) управления вузом, но определения стратегических целей и источников его развития, которые, при внушительных объемах параллельного финансирования (речь идет, естественно, о государственных вузах), вполне могут выступать на равных как с университетской, так и государственной бюрократией. Наличие же пусть мощного, но занимающего монопольное положение источника финансирования (в нашем случае – государственных средств по линии профильного министерства) и соответствующих практик и институций их распределения неизбежно приводит к съеживанию университетской демократии, отстранению преподавательского сообщества от участия в действительно важных делах вуза и, в конечном счете, ухудшению качества образования.